这让我想起了自己做产品经理的时候，也是追求所谓的用户体验，页面要整洁、简单、无广告，Google就是圣经。有时候宁可和广告销售人员大吵了一架，也不愿意放弃自己的产品理想，宁可不赚钱，也不能插入商业广告……相信有很多产品经理有过类似看法，大家都在追求一种产品的超尘脱俗。

但是当你了解到运营人员的痛苦时，就理解这种产品思路偏见和短视，很多时候广告恰恰是提高用户体验的重要手段。

举个例子，大家非常鄙视百度的竞价排名（百度竞价诈骗信息姑且不谈），认为这是严重影响用户体验的行为，容易被用户误点，而用户也不愿意看到这些广告结果。百度竞价真是100%的用户体验毒瘤吗？答案是否定的，百度竞价排名其实很多时候是提升了百度的用户体验（研究用户体验的IT人士除外），它让用户更加及时地找到了贩售产品的卖家。

我要用百度搜索手机，60%以上的可能是我想买部手机，然后才是想去检索一些手机的品牌/型号/价格信息。而竞价排名的结果大多数是我想要的，我需要这些商家的信息，这对商家和买家都是极大的用户体验提升，在这里百度就是鹊桥。

至于有人辩解说，它影响了并不想买这款手机人的用户体验，那么我们需要研究的是：“不想买这款手机，而搜这款手机的人究竟占比有多少？”比例我也回答不上来，但我相信之所以有人买这个词，就是证明这个词的投入和产出比一定是划算的，也就是说，购买的人收益远大于无效点击的量。

再有者说，搜索是比较精准地把握住了搜索者的潜在动机，用户体验还算是好的。而网站banner广告，电视广告、浮出广告就是强奸用户，我想未必。

以淘宝为例，大家都知道想当年淘宝的广告无孔不入，甚至被嘲为垃圾/流氓推广，严重破坏了用户体验，而如今淘宝又整天说自己是怎么怎么懂用户，怎么怎么注意用户体验……
我们不需文过饰非，以前的推广并非没有一点用户体验含量，现在的用户体验也非最好。为什么要广告推广、因为希望用户能知道自己的产品，并且使用它们，为什么用户会使用你的产品，是因为你的产品可以给用户带来价值，给用户带来价值才是用户体验的核心，没有价值点，你的页面再华丽，再细微体贴，也只能是缘木求鱼。
广告的强势推广，虽然有损用户感受，但也是行之有效的向用户普及产品的方式，产品普及后用户获得了价值，对他们来说体验就是好的。
试想一个有志青年，因被淘宝广告强奸，而开始使用淘宝创业，赚取了第一桶金。那么在我们来说是广告强奸，在对方则可能会是感激……

所以说是否真的对受众有价值才是用户体验的第一标准，没有价值就是骚扰，有价值就是雪中送炭，广告和用户体验不是死对头。我们产品经理往往会以一个“产品设计人员”的角度去设计构划，产品设计的很纯洁无暇，而对客户来说，感官是好的，但体验可能是糟糕的。

此外，产品的设计，必须要考虑到可持续运营，没有运营思路的产品，很难实现或达到产品经理追求的目标：给用户创造价值，让用户用得更爽。

对于网上购物的消费者来说，首先解决的用户的几个关键问题：1、商品的真实性可靠性，别是假货；2、商品的价格优势，别太贵，别被杀猪；3、交易的安全性，别花了钱，没买到商品。4、物流问题，及时准确到货很重要。

淘宝解决了价格优势问题，所以很多人养成了要购物先到淘宝查查底价的习惯，甚至直接从淘宝买便宜货。

支付宝解决了交易安全性的问题，第三方担保使得消费者可以放心付款，当然货到付款也是一个解决问题的方法，但是成本和风险控制对商家来说是一种考验。

商品正品性的问题，当当和卓越很好地解决了图书的正版性问题，人们不会觉得当当/卓越网上买的书是盗版。

物流是一个大问题，如果没有发达健全的物流体系，谈电子商务是一种折磨，这犹如用中国邮政买菜。能很好解决物流的企业大都会成功，老于曾说过，现在纳斯达克上市的都是卖信息的电子商务网站，而有实体物流的企业都很惨，虽然有收入，但盈利情况并不十分好。

因此纵观以上几点用户需求，可以发现京东商城解决的都很好：

1、京东自己就是一个卖电子产品的网站，也就是一个互联网上的苏宁国美，他是产品质量的保证，解决了商品的真实、可靠性的问题。

2、商品的价格优势，因为京东直接从厂家拿货，然后直接卖给消费者，期间的环节短，价格优势就有保证。据自己经验，京东上的价格基本上比电子市场还要便宜一些。不用砍价，不用花时，不用担心假货，消费者不行动才怪。

3、交易安全性问题，京东是一个单体商家，也就是一个大型的网络数码港，这点就增加了信任感，另外他支持很多种线上支付方式，甚至货到付款的方式，用户可信度高。

4、物流问题，京东花了血本建设分区的物流中心，这一点既是在提升用户体验，又是在降低物流成本，从而增加利润。（京东和当当卓越遇到的问题一样，因为已经是低价销售，所以物流成本也是影响利润率的重要因素）

因为淘宝商城/电器城最近也在发力，可淘宝却是采用了自己擅长的整合商家提供桥梁的角色，想借整合商家来达到淘宝百货大楼商务理想，把旺铺，租给专卖店，思路不错。但是淘宝商城就遇到一个重要的问题：淘宝商城都是正品吗？，因为是一个个专卖店，他们的信誉体系，和正品管理难度非常高，这是个重点，解决的好就成功了，否则就很难与京东类型的自有网络大卖家竞争。

（本文原创，转载敬请注明，谢）

在中国如果能出现类似Foursquare这样的服务需要这样2个条件：

1、可以通过GPS或是基站定位的手机硬件及手机客户端软件。

2、server端有丰富的商户信息或是地标数据

其实foursquare的产品形态很简单，我们不妨来通过这张图更直观的看一下：

最近还有一家叫做groupon的网站，同样迅速走红，而我国也迅速的copy 出了几个，为什么这家网站很短的时间内，在以王兴为首的带领下就开始抄了呢？

原因很简单：

1、网站产品逻辑简单，看了半小时足够弄清楚所有信息架构，功能点和操作逻辑

2、模式简单，不需要积累数据，而且跟任何商家讲，他都能明白这种商业模式，只要渠道好，短时间内就可以有流动的现金。

刚才说了，foursquare的产品形态很简单，但为什么至今在国内就没有复制的很成功的呢？(一会儿再说乐趣多)

因为受众用户数量的限制：虽然近两年，国内iphone，Android系统手机，Blackberry的用户高速增长，但仍然与美国相差甚远。70%以上的手机用户只愿意按受2000元人民币以下的手机设备，而便宜的山寨Android系统手机也要2000多块才能买到。另外中国大多数的手机用户刚刚开始接触手机app，并且依然把手机做为最基本的语音通话或是短信的通信工具，还加上音视播放器和拍照功能，更多的再能上个QQ，这些功能已经可以很让大多数的中国满足。乐趣多在做这样的复制，但目前还没有推出app，而用wap的方式。都说大众点评网有商户信息的优势，虽然它已经在app store和android market中有了相应的客户端供这两种手机的用户下载，但它仍然无法避免上面所说的一些问题，或者说短时间内也不会有大量的用户群，中国有多少 iphone和Android 系统手机的用户，再说，一个煤老板买部iphone，他会下载这些app使用吗？

那我们就没有一家可以做出类似foursquare的产品吗？

有两组数据：

1、中国目前有2.3亿的移动互联网用户

2、中国75%的移动互联网用户是26岁以下的年轻人

恰恰，foursquare这个产品就是在好玩儿的同时，产生了商业价值，在美国也如此，大多数都是年轻用户，比如去过哪些夜店，去过哪些娱乐场所等。

我仔细看了foursquare 的help页面，其中有一句话：if you prefer to checkin via SMS you can send a text to 50500。是的，美国一定也有很多很多人不是智能手机，不通过手机客户端应用来玩儿这个，所以也提供了短信的方式。

对于中国来讲，短信是除了打电话外最深入人心的手机应用了，为什么不把他利用起来？

我们怎么定位用户的位置？用GPS吗？我并不认为通过GPS定位是很方便的一种方法，因为你在室内正常使用它的概率很低，难道我们必须在大街上才可以用？

但目前来看，通过基站定位的技术手段已经比较成熟，至少中国移动已经很准确，精度范围比较小。可以通过短信上行命令后下行周边商户的方法来进行 check in，如果下行的商户中没有，也可以创建venue，同样也可以通过短信来查询在这个venue的其它人或好友。

如果我们把这个功能做到SIM卡的OTA中呢？岂不是更能获取到更多的用户？

答案出来了，我觉得目前阶段，可以迅速做起这件事情的是中国的移动运营商，或是移动运营商的合作公司，比如12580，他同时拥有大量的商户和地标信息，如果可以在SIM卡的OTA中有这个功能，同时开发一些智能手机的客户端应用。一定可以发挥最大的优势将这个服务在国内做起来。

当然，并不是说其它公司不行，比如乐趣多，或是大众点评网，或是门户网站愿意搞这样的事情，不是不可能，只是没有运营商得天独厚的优势。原因就是目前国内使用智能手机的用户不多，而在智能手机上安装app的用户更少。

在与elya聊天时，她说到相信到六月的时候，国内的4sq会遍地开花，我表示同意。因为这不像groupon一样简单，需要产品的本地化和逐步引导用户接触并使用这种好玩儿的东西。

在将来，它最大的意义是一款真正脱离桌面浏览器而全面依赖手持终端的产品

想起了动感地带，这个中国移动的品牌，面向人群是年轻人，可能在年龄结构上会与美国的foursquare很相近，同时，他的solgan是：我的地盘我做主。

文章写得很好，所以就先转过来收藏了。贝多一直在做手机定位交友的SNS客户端，我想贝多的人倒是可以参考下foursquare，扩展一下贝多的实用性。

原文地址：http://www.pcuseman.com/?p=101

用户行为数据的收集

用户一般的购物流程：搜索了什么，看了哪些产品的详细介绍，最终购买了什么产品,都会被亚马逊记录下来。其他用户历史购买行为也在这里派上了用处，成为有利相关推荐。因为用户做购物决策的时候，也想知道其他人都看了什么，买了什么。

除了用户购买行为数据外，亚马逊还会搞一些活动来“勾引”用户说出喜好和需求。比较典型的活动就是投票。例如下面关于是否喜欢情人节的投票。多数喜欢情人节的用户是热恋中的人，亚马逊可能会推荐各种礼物，如情侣装，戒指，鲜花等。失恋和单身的人一般不喜欢情人节，亚马逊推荐失恋疗伤的书籍，如游戏机之类自娱自乐的的商品。

当然如果，用户对于投票的热情不高，亚马逊甚至会砸钱来“勾引”用户说出自己的喜好。一旦用户投票了，其观点、倾向、或者兴趣爱好就暴露了。换句话说，这个用户就被亚马逊打上“标签”了。 

整合用户行为数据实现精准营销

光光收集用户行为数据还只是第一步，亚马逊强大之处在于它可以整合用户行为数据和喜好，并挖掘用户的潜在需求。对有相同特征的用户作定向、精准的营销。如果韩寒的新书上市了，亚马逊如何做一期推广EDM(邮件营销)呢？

首先，从用户购买行为数据中筛选出曾购买了韩寒写的书的用户。仅仅只有这些用户是我们的营销目标么？别忘亚马逊还收集了用户的一些非购买行为数据。对了，再加上在网站举行的关于“喜欢韩寒还是郭敬明”的投票中选择韩寒的用户。这样就行了么？当然不是，亚马逊还要分析这类有什么共同特征，从而为他们定制适合的促销方式。如果他们的购买行为数据显示，他们选择最便宜送货方式的比例要比整体的用户群体高。这说明这群用户对于运费价格比较敏感。好了，这次推广的目标人群和主题可以确立了。连邮件标题你都可以想出来了——韩寒新书（免运费）。

当然，这一切还没结束。目标用户收到邮件后，是否打开了邮件，是否点击了邮件中的链接到达了促销产品的Landing Page,这些行为都会被记录下来。整个促销推广活动而言，这样可以统计活动的效果，为下次评估类似促销的活动提供历史依据。就个体用户数据收集而言，还可以用来统计这个用户对于特定主题和特定促销方式的接受程度。这样的数据可以用来决定有类似的主题或者促销方式是否还发邮件给这个用户。因为失败的营销也会给用户带来不好的用户体验，从而让网站蒙受损失，生气的用户可能下次直接把亚马逊的邮件直接放到垃圾箱里。

转自：http://www.2beusable.com/how-amazon-use-user-behavior-data.html

植物大战僵尸的百度指数（急剧飙升）：

由僵尸游戏想到：一款经典的小游戏的几个关键要素：简单、满足人类心理。

所谓简单，下载安装简单（最好还有绿色版、web版）；硬件需求简单，配置很低即可玩起来，让pc性能不是障碍；入门简单，一款游戏对新手来说是一个挑战，人们不喜欢被改变，所以游戏要简单易行，变玩边学，容易上手，并且上手时要符合大众已有的游戏概念或习惯；操作简单，菜单明了，操作简便，不用极复杂的快捷键，最好一个鼠标就可搞定。

所谓满足人类心理，就是要抓住人类的几个心理，虚荣心、成就感、征服欲等等。游戏要对用户有极大的心理吸引力，简单地说就是玩过之后还想玩，过关之后还想过下一关。人都有征服欲，希望自己能不断胜利，前期简单通关，难度逐渐递增，后期又要有极大的挑战，让用户形成感受到挑战和胜利的满足，游戏之所以成瘾主要是靠这些因素吧。

游戏产品还需要注意几点：游戏页面的精美性，色彩要丰富，主要是讨好哪些匆匆路过打酱油的新人，让他们第一眼就觉得可爱，精美，好玩，毕竟并不是人人都喜欢花时间尝试新东西。

其次，最好再有些等级或积分之类的元素，人们有这样攀比的心理，都希望自己能得到更多的荣誉或排名。

植物大战僵尸的用户群分析（男性，学生，年轻人为主）：

看来这种小游戏还是以学生为主，男性居多的格局仍旧未变（打大型游戏的男性比例更大，下图魔兽世界为证）

所以做小游戏，抓住上面几点需求的同时，还要考虑游戏的用户群，如果不是想做细化行业的游戏，那么10-30岁的男性、在校学生依旧是游戏策划人员最该关注和了解的人。

（原创文章，转载请注明，谢谢咯）

推荐阅读：向《植物大战僵尸》学习“简单”创新 http://blog.sina.com.cn/s/blog_53bfd67a0100hcnq.html

首先支付宝的验证码并不变态，仅仅是阿拉伯数字，容易识别，这个给用户的体验已经不错了（当然也会面临一个问题：容易被破解），经过这次改版，登录验证码的用户体验又得到了进一步的提升：首次登陆不需要输入验证码（根据cookie判断），输错密码时，才会提示输入验证码进行判断。

这个改进虽然不算是首创，但体验还是不错的。不过验证码还有另外一些问题，如果由用户看不清怎么办（虽然仅是数字）？支付宝的验证码又没有“刷新验证码”的功能，算是美中不足吧（或许是因为验证码太清晰了，没必要）。

还是先来看看我是怎么打开一次性牙膏的吧：

下面是常见的一次性牙膏包装，以前我经常是把后面破肚（有点暴力倾向），可惜这次是塑料外壳，撕不开。想办法，宾馆找工具……

同学提醒，瓶盖有突起的刺尖，可以借力捅破牙膏嘴。恍然大悟~

第一次完美打开一次性牙膏。

过程就这么简单，但也产生了一个疑问，为什么我才知道开瓶的方法？首先是自己的探索精神还不够，其次瓶身说明还不够，或者不明显，对于一次性物品的使用，很多人并不会认真研究，顶多是看下瓶身的图案，所以产品的使用说明一定要简单明了，并且“显而易见”。

产品设计的最高原则是不需要额外的说明书，用户可以“即拿即用”，其次是拿到产品看下上面的图标/文字就可以使用自如，如下面的一次性牙膏设计：使用方法已经画在了瓶身上，用户很容易明白怎么使用。

末了，网站产品的设计也是如此，要让用户一看就明白是什么功能，怎么使用，提高易用性。

　　任何一个产品人员，要理清产品的分析和决策思路，首先要弄清楚什么是产品。产品的核心价值，是用户使用该产品的终极意义。例如军大衣和比基尼都是用来穿的，但是前者的核心价值是御寒，后者的核心价值是性感。手机虽然变化多端，但核心价值是语音沟通，所以如果通话音质不行的话，这个手机再炫再酷，也会被用户舍弃。

　　互联网产品也是同样道理。很多产品在外表看起来是一样的，但是如果深挖的话，用户为什么要用？最根本的好处是什么？答案是非常迥异的。例如一个是百度知道，另一个假设是在线购物网站的疑难问答平台，产品形式可以相似，但本质完全不同。前者的核心价值在于“让人们更便捷的获取信息，找到所求”，而后者则应该是一种高效的在线客服手段。这个本质差异就导致了很多要点和细节上的产品决策差异。

　　所以对一个产品进行分析之前，首要问题，便是弄清楚用户为什么要用这个产品，它带给用户最根本的好处是什么。

　　要解答这样一个问题，并不容易，很多失败的产品在一开始就没弄明白用户用它的理由，注定了后面的失败。在产品研发前，百度搜索引擎产品人员首先要解答这个问题。

　　百度产品决策原则

　　搜索引擎产品部门在招聘产品人员时，应聘人员尤其是对互联网充满热情的学生常常积极地抛出自己的各种想法，却没有仔细分析为什么做？该不该做？

　　外界也常常有人提出一些疑问，为什么百度不做这个产品？为什么百度不做那个产品？

　　在《李彦宏的百度世界》里，阐述过百度的产品决策原则：“无论百度推出什么产品，总是遵循三个原则：有需求、有优势、有收益。”

　　首先是需求导向。无论是客户需求还是用户需求，归根到底都是需求。先有需求，才再有动作。借用一个经典小故事，有两个卖鞋的人去岛屿上开拓市场，一个回来后跟老板说：“那里没有市场，根本没有人穿鞋。”另一个回来后跟老板说：“那里市场可大了，大家都还没有鞋。”这个问题如果放在产品决策上，应先问需求，先摸清楚对于这群用户来说，他们穿鞋的好处、不穿鞋的好处，再决定下一步。

　　其次，在有效满足需求方面，我们有无优势。用户体验是一个完整的过程，对于用户的终极需求的满足，才是真正有价值的。

　　“视频搜索”这个想法在搜索引擎产品部很早就有考虑和接触，但早期互联网资源非常有限，资源的下载是一个致命的瓶颈，搜索做得再好，对用户最终获取并观看这个视频并无多大的帮助，因此当时没有介入；到了后期，由于专业视频分享网站的兴起，用户视频体验得到了巨大的提升，且资源众多，从用户搜索关键词里很容易能发现大量视频搜索需求，百度在搜索方面的优势能为找视频的用户提供更多更好的便利，而网页搜索通用搜索解决方案并不能完全满足视频搜索的特殊需求，因此视频搜索诞生的时机到了。后续经过产品设计、产品研发，成为一款大量用户使用的搜索产品就是顺理成章的事情了。

　　最后是要符合百度使命，专注于搜索，增强公司的核心竞争力，才能保持旺盛的生命力，并且推动搜索领域更深远的发展。现在大家看到，百度网页搜索、MP3搜索、图片搜索、知道、贴吧、百科等每一款产品都拥有庞大的用户群，并互相关联、互相促进——这并不是偶然现象，也不是百度为了整合产品而做的整合，而是它们的诞生恰恰就是为了有效地满足用户需求的，它们本身构成了搜索引擎的整体架构，也是百度最核心的产品竞争优势。

　　产品的创新思路

　　为什么要创新？李彦宏说过，“创新的目的是为了更好地满足需求，不为创新而创新”。产品和技术部每天都在进行着创新的尝试，但新技术、新功能、新概念只是工具或手段，产品设计更关注“为什么创新”。

　　百度产品体系的重大创新是搜索社区，百度的贴吧、知道、百科、空间等，构建了一个完整的搜索社区体系，我们回顾一下当年贴吧上线时首页的那句话：互联网上的信息，和人脑中的信息相比，只是沧海一粟——百度过去几年的经验证明，类似贴吧这样的搜索社区模式，在将人们的隐性知识转化为显性知识，并借以提升搜索引擎的核心价值方面，是极其成功的。所以，贴吧是一个伟大的创新，相对全球而言更是独一无二的，而贴吧所代表的搜索社区的产品创新模式和不懈实践探索，更是百度对搜索领域做出的杰出创新贡献。

　　有些人认为横空出世的东西才是创新，只有推倒重来的东西才是创新，但是不要忽略一点，有些创新是“润物细无声”的，有些创新是细节的，但它们至关重要，同样推动着某一领域的进步。

　　比如在图片搜索领域，很多人都会觉得以图搜图、颜色筛选、人脸识别这些内容识别技术看起来很新颖，认为只有提供了这样的功能才是创新。在百度产品部的图片搜索组，早期几乎每一位新同事都对这些服务好奇，但经过了一段时间的用户行为分析和思考，才能理解使用筛选功能并不一定是有效解决用户问题的最好方法，应用各种用户需求识别技术、图片识别技术优化搜索结果排序，将用户更需要的图片直接排列在用户的眼前，这也是重要“润物细无声”创新。

　　对产品的正确决策

　　产品经理或产品设计师的责任就是保证产品的成功，从产品的决策到产品是否能符合预期地完成开发上线，当然最核心的是在前期需求，解答一个产品为什么做和做成什么样子。

　　产品人员在把握产品决策原则的基础上，要有敏锐的洞察力，要能作出正确的判断，还得具备两个必要条件。

　　第一，他自己就是产品的忠实用户。百度产品部门的每位同事，对互联网应用充满热情和兴趣，主动地成为相关产品领域最熟练的一线用户，带着真实的使用目的，能和用户站在一起，而不是带着审视检查的角度，后者往往当局者迷，不能洞悉真正的需求。比如贴吧的产品人员在学生时代不是骨灰级论坛潜水者就是知名论坛的风云人物；网页搜索的某位产品人员搜索引擎爱好者，进入百度前就热衷于发现各种搜索引擎妙用。

　　第二，他必须能站在大多数普通用户的角度去思考问题。百度产品部门不要求任何专业背景、技术背景，只要你能精确地把握和尊重普通用户的体验，在这一点上的要求近乎苛刻。你不能因为你懂得各种搜索技巧，就期望普通网民像你一样。当设计常用功能时，这样的思考是被拒绝的：“如果用户不明白，可以去看帮助文档”“这个问题用快捷键去解决”……而实际上面临的判断要难得多。

　　当然，搜索引擎作为信息获取的入口点，汇集千千万万网民的需求和使用习惯，百度的产品人员更能通过直接的数据来分析用户的行为，从他们比较集中的搜索请求中发现产品问题和产品诉求。这也是制胜的法宝之一。

　　有很多不明白互联网产品工作的人问：“怎么保证你的想法是客观的？”“怎么保证你需要的就是大众需要的？”面对这样的问题，很容易让人想到去做调研，调研的方法很容易让人想到是问卷调查。但实际上，产品设计和改进的很多方面是你没法通过直接问用户得到你想要的答案的，就像你没法通过直接询问用户的每一次搜索需要什么来指导搜索结果更准确。其实，用户实际的行动已经实实在在地告诉了产品人员，比他自己说得更多、更真。当互联网产品的用户群体达到一定规模，他们的行为数据具备统计意义时，会比纯粹的市场调研行为更加可靠和直接，那是非常珍贵的财富。

　　举个例子，我们通过用户行为的数据分析，发现网页搜索的用户行为与图片搜索的用户行为不一样：网页搜索的用户大多有特定目标，我们帮助这些用户快速地找到他想要的那条搜索结果以完成这次搜索，比如某某版本软件下载；而图片搜索很大比例的用户并无特定目标，他想欣赏一组图片搜索结果，比如某个旅游城市。这个时候，对每个图片搜索结果都要一一点击，打开新窗口不适应连续浏览体验，于是我们在搜索结果打开的模式上做了改进，这里面也有大量的数据分析，来决定什么样的模式对全体用户的总收益是最大的。
（转自：http://hi.baidu.com/zytsky/blog/item/2a3c4da3e65a6da6caefd023.html）

第一步：做好准备工作

你要做的是一个让人无可争议的产品，为了做好他，你必须做好前期的准备工作。你需要去了解你的顾客、竞争对手、产品团队的实力和需要的技术。你需要从顾客、用户、竞争对手、分析师、产品团队、销售队伍、市场、公司职员等收集他们能发现的问题和可能的解决办法。这里有很多的工作需要你去完成,在“成功的产品背后”这篇文章中有详细的描述。

建立良好的交流也非常重要，它会影响着产品团队。如果你的准备工作做的够好，你也会变得越来越有信心和说服力。

第二步：确定产品的目的

任何一个好的产品都开始于一个需求。你必须清楚的了解这个需求，你的产品如何达到这个需求。

产品经理需要提出一个清晰、简明的价值主张，让它很容易被接受，要让产品团队、管理人员、用户、市场人员清楚的明白这个产品到底是什么意图。虽然这听起来很简单，但是也只有少数产品才有这样的价值主张。考虑“velevator pitch ”(电梯间演讲、电梯行销)测试。假设你在做电梯的时候遇到公司CEO，他问你产品的意图是什么，你能在电梯到达之前回答这个问题吗？如果不能，你就还有工作需要做。也许是你的说明没有针对性，他可能表现出来和其他产品做的没有什么明显区别；也许你提出的观点不能和你的用户产生共鸣；也许你解决的是一个非常规的问题，可能你想应用一种技术。这个价值主张可能需要满足公司的产品战略。注意你不需要阐述太多的细节，从某些方面来说，一个有价值的观点应当是越简越好。

产品需求需要确切的指出这个产品发布的目标，同样的这个目标也有优先之分。例如，你的目标可能是：1）易用，2）零售价不足$100，3）和前期产品很好的结合。然后你需要说明如何去测算。对于“易用”这类项目，你需要明确指出产品可用性达到某个水平。这是通常用目标用户来定义。可用性工程师能测算出你的产品对目标用户的可用性，也测算出可用性问题的严重程度，同样你可以说明没有重大的可用性问题。

这里的关键就是让每个人都知道产品成功的时候是什么样，还有给产品团队在设计和实施中遇到问题如何进行取舍的指导。

第三步：确定用户原型、用户目标和用户任务

现在你已经明白你想要解决什么问题，下接下来就要深入了解目标用户和顾客，在这步中，和你的PD（产品设计）紧密联系非常重要。

用户原型

在这个阶段，PM需要和很多用户交流，需要花费大量的时间去直接观察和讨论。现在我们需要对用户和顾客进行分类，然后决定那一类是我们的首要用户。

比如你正在做一个像eBay一样的互联网拍卖服务，你同时拥有买家和卖家，在这之中还有使用频率少的用户和经常使用的用户，不难想象还有个别特殊的用户，比如团体公司采购者。

PM（产品经理）和PD（产品设计）需要首先确定类型是最重要的，然后尽量对这个用户群的特征进行详细的描述，以便使用这个模型去指导产品的设计。这个模型通常称其为“人物角色”。 虽然是想像的，但是应该是典型的、可行的和真实的，让你能够使用。这个想法来自与一个能代表这类用户的本质的原型。

举个例子：

“里昂是一个超级卖家，46岁，男性，居住在Fresno，经营小型摩托车配件。虽然他开着一个小店，但是他的生意大部分来自Ebay,每个月平均有400多次交易。他出售的东西品种非常多，但是他最受欢迎的商品还是哈雷戴维森的负重袋。他自己拥有两个哈雷，还开着1993年的丰田皮卡。里昂已经结婚了还有两个小孩。

里昂买电脑仅仅是因为他需要使用Ebay,除了ebay和电子邮件很少再使用其他东西。里昂已经在Ebay上销售产品已经三年了，他学会了在ebay应该掌握的东西，他非常自豪的拥有超过5000的信用度。如果Ebay更改了网站，特别是销售的过程方面，对于他来说改变习惯、学习这些变更是非常困难的。 里昂已经形成了自己的习惯，星期一列出销售的商品，星期五拍卖结束，设法让在收到货款的几个小时内出货。”

但愿这样的描述能让你了解里昂和知道他是怎么来的。当我们考虑新功能时，我就要问问自己里昂会是什么发应，为了让他能顺利的使用这个功能我们需要做什么。

注意缩小范围，让他仅仅描绘必不可少的。满足所有人是徒劳的，通常最后没人会满意，所以尽量提出几个最重要的和最流行的角色描述是非常重要的。同样，如果你不去精确的定位你的目标用户，你就只会存在模糊的概念，你会发现理解你用户的反应非常困难。你要倾向于设想，让你能更像你的用户。

用户目标（用户意愿）

一旦我们确定并描绘了我们主要的用户类型，我们就需要找出用户在使用产品中的目标(想要干什么).这听起来很简单，但是解开根本问题是非常具有挑战性的，特别当你周围的人告诉你你已经解决了他们想要的。

从CEO、销售代表、工程师到客户，每个人都太兴奋而不能帮助你找到解决根本问题的办法，他们会告诉你在某个地方添加一个快捷按钮，或则添加一个功能仅仅是因为竞争对手有，或则是改变成他们喜欢的颜色。

最好的解决办法取决于清晰的了解到底什么问题需要解决，每个用户模型可能有不同的目的，需要在用户原型涉及的方面中进行寻找。有可能将来某个功能解决的问题并不是主要用户需要达到的目标之一。

用户任务（tasks，用户为达到目标使用产品而需要做的任务）

掌握了用户原型与他们的目标愿望，我们就开始着手设计任务来满足他们的目标意愿，这是产品制作进程中最核心的部分，也是创造力和创新力被激发的地方。

许多优秀的产品仅是用更好更新的办法解决一个已有的问题，有时候这种办法仅仅是应用一个种新技术，但是大部分是来自深刻的见解而使一种新方法的产生。例如TiVo（美国市场占有率第一的数字录像机）在电视节目录制的老问题上面想出一个全新的办法，让顾客更加容易地实现他们的目标并且建立了电子设备一个全新的类别。

注意我们虽然谈到了目标和任务但是还没有谈到具体的功能，这些功能都需要达到用户目标而必须的。你以后会发现许多功能都是低优先级或则是完全多余的。

以“必须功能”这个理由可以排除很多功能。讽刺的是，你用越少的功能，你的产品被发现得越来越强大。这是因为产品的功能越少，你的用户就会发现并使用更多的功能，成功的使用越来越多的功能他们就认为你的产品非常强大。这些理由都是违反我们直觉的，我们大多数人都不能和我们的用户一样，我们在自己的行业中愿意比用户花费更多的时间去探索功能和容忍复杂性。

第四步：定义产品原则

现在你需要开始把你的需求和用户体验定义成详细的要求。同时你仍然会面临着许多的决定和权衡，为你的产品标准作出最佳的决定是非常重要的。

在大多数的产品团队中，每个成员都有做好产品的原则，但很少有两个人有同样的想法，这些差异都会导致不可思议的结果。
尝试和制订一系列指导整个团队的产品原则是非常有价值的，这些原则需要具体到域名和项目。

用TiVo举例，在产品团队工作开始时，以下这些产品规范就被建立，并在团队里传达：

1.它是娱乐的
2.一个傻瓜式的电视
3.一个该死的视频设备
4.平滑柔顺的
5.没有模式和深层次
6.尊重观众的隐私权
7.像电视一样强大

这些规范很大的影响到产品的定义而且在很大程度上加大了难度，但是他们确实是成功产品的来源。比如易趣的口号就是：1、易于使用 2、安全 3、有趣

它将在该项目中，在面对众多问题而作出决定的时候进行指南.

第五步：产品原型和检验

这是一个拿出你想法的阶段，创造力和创新力拿出成就的地方.

很多人都容易犯一个常见的错误，他们对产品设计规范太有信心，结果一旦得到beta的测试他们就必须调整产品。但是肯定beta测试版并不是进行重大改变的时候，所以才会有许多首次发布的产品离目标太远。

对于许多产品来说，这个时候你可以用大量的原型做很多的实验。首先，下面的三个非常重要的测试你可能需要做

可行性测试
一个直接的问题就是产品是否可以开发，你的工程师和设计师应当介入技术的可行性调查和探索可用办法。有些办法是行不通的，但是有其他的办法可行是非常有希望的。
工程师会发现在产品的某个阶段不可能逾越，现在知道比以后知道要好。

可用性测试
产品设计师将要和你紧密工作共同提出产品功能，让它能适应不同的用户。可用性测试常常会找出遗漏的产品要求，同时确认产品最初的要求是否是必须的。在你拿出一个成功的用户体验之前需要多做一些测试工作。可用性的目的是在真正的用户身上测试，从产品目标用户得到质量反馈的测试是非常艺术和科学的。当然产品经理和产品设计将模仿使用，但是实际是没有人能取代真实的目标用户。

概念测试（Product Concept Testing）
光是可用和可行是不足的。真正的问题是你的用户想要购买吗—你的用户有多喜欢-你做的有什么价值。这测试可能与可用性测试联系在一起。

对于一部份小产品，您的想法写在纸就足够了，但是对于多数产品，为了预计产品是否达到目标，复杂用户互作用或新技术的使用、某种形式原型都是非常重要的。

原型也许是一个物理设备，或者它也许是软件产品的一个预览版本。关键是它需要足够现实，您能用原型在实际目标顾客身上测试，并且他们可以给您质量反馈。

以前做原型主要有两个障碍。第一是缺乏良好的原型工具，需要花费很多的时间制作原型；另一个是管理方不知道原型和真实产品的区别，在不可预计的情况下，按照最终产品来要求原型。

今天有优秀的原型设计工具可以让工程师或设计师快速的制作原型，可以有效的模拟未来的产品以达到必要的程度让实际用户进行测试。而且大多数管理者都知道模仿和实际的区别 — 就如同缩小比例的房子模型和真实的家一样。

在实际去做产品之前去检验你的产品是非常重要的。一旦实际的工程开始，作出重要的变动会变得非常困难，花费也会变得很高。

第六步：验证和质疑

当你认为你弄懂了你需要解决的问题，现在是时候开始验证和质疑假设。

假设甚至当作不知道是很容易的，但是切勿把不可知的结论当作指引，那会妨碍你获得成功。天文学最初定义是研究太阳和其他行星如何围绕自己转，本身的定义就是一个臆断，反而阻止人们获得真相。

第七步：写

当然你需要把这些都写下来，大多数的PRD都是word文档，但也有一些是帮助文档，PowerPoint，或则写在白纸上。当然用什么格式不是很重要，重要的是让团队成功能轻松的看懂，不会遗漏，还有就是PRD可以随着项目开发而更新。

记住对话是两个人之间的，但是PRD是要沟通整个小组。你也要记住获得产品的销售才是是重要的，所以不必担心要有什么漂亮的外观、PRD写的有多厚，只要它是可读的、可理解的、是需要的内容。

PRD文档主要有四个部份组成

产品用途
你的工作就是指出目标，团队需要知道他们的目的是什么，目标说明要尽可能的明确，请确保你的内容包括：
*那些问题你要解决，不是解决方案
*谁是目标用户
*细节很多，但是大图片必须清晰
*情景描述
多开展集思广益的会议和临时口头的讨论，从而更好的写出来，更会让团队深入了解。

产品功能特性
产品需求文档最主要的当然是需求。 具体的需求完全地将取决于您的领域，但是不管你是什么行业，您的产品团队将受益于陈述需求的清楚，毫不含糊的要求，而不是模糊的解决方案。
描述每个功能的互动设计和使用案例。您必须非常清楚每个功能和用户体验，还需要给工程团队留下足够多的灵活自主空间。
同样重要的是确定那些要求满足哪个目的。这里就需要提到“需求跟踪”，对于关键的产品这是一个重要的流程。每种产品规范可能受益于清楚确定那些要求满足哪个目的，如果某人决定削减要求，想要深入了解就会非常困难。 从要求到目的明确说明将会是文档更加清晰。

发布标准
发布标准经常是不断变化的，但是好的PRD应该考虑到为每种标准定一个最低要求。典型的如：性能，可测量性，可靠性，可用性，可控性。

时间进度
其中很困难的一个问题就是描述产品需要的时间进度表。随便列出一个时间是没用的，你需要描述环境、动机、预计目标。你需要整个团队都和你一样达到预计目标，最终完成一个成功的产品。

第八步 优先级

除了明确的要求，对每一个您的要求给予优先和排列秩序是很重要的。多数产品经理，如果他们给予优先级，一般都是表明要求是否是“必须有， “重要”或“希望拥有” (或其他一些分类系统)。分类是很重要的，不可掉以轻心。

产品经理对任何一个标记“必须拥有”都需要有高度的标准。如果还没有找到必须拥有的功能意味着产品还不应该产生。所以小心标注“必须拥有”，这些标注“必须拥有”的功能直接反应出产品的核心价值。
“重要”的分类也很重要，在产品销售前只要有机会就要满足这些功能。
“希望拥有”产品团队也应该注意到，即使大多数也都没有实现，在未来版本也适当的慢慢实现。

这些有时候是不够的，从1到n每一个分类优先排序都是很重要的。有几个原因：
首先，上市时间总是被关注，并且日程表经常下降，您说不定被迫使削减有些特点为了尽快进入市场。 你也不想产品团队先开发简单的功能而放松重要的功能，导致最后客户使用的关键功能还没完成。
其次，在产品设计和开发阶段，团队将会发现更多的问题产生并解决这些问题，所以很有可能有更多关键功能出现。优先顺序会可以帮助你如何平衡以容纳更多的功能。
这点就是说产品经理如何不给出优先级和重要等级，其他相关较少的因素也会跟着无法确定。

整个PRD是一个不断完善和思维提高的过程，明朗锐利就是可以成功的产品的，模糊就是失败的产品。在争论最激烈的时候也能容易做决定，并且帮助工程师做出计划。

第九步 测试完整性

现在你有一个PRD草稿，你需要测试它的完整性。工程师是否可以充分了解并达到目标？OA Team（质量管理团队）是否有足够的信息来做出测试计划，是否可以开始做案例？

当投资人或相关人审核了PRD，确定了各个需要说明的方面，所有的问题得到解决，现在你就可以按PRD进行产品开发。

第十步 管理产品

在产品实施期间，就算是最好PRD，也有不计其数的问题被解决。解决所有PRD中存在问题，如果不在PRD中就写进去。你的任务就是迅速解决问题并记录在PRD。

如果你做了你的工作并准备记录在PRD，项目审查就会变得非常简单，因为任何一个部份都历历在目。

记住PRD是一个“活”的文件，在要跟踪记录在产品开发期间的所有功能过程。最后你会发现很多额外的东西，如果你认为是必要的就在PRD中写进。

本文大体已经结束，全面的阐述一个PRD的产生和管理过程，感谢SVPG的分享。接下来有空闲时间我会整理上传一份互联网行业的产品需求文档模板在本页面，供大家下载。

原文：http://pagesky.blog.sohu.com/119949046.html

在我看来，成为一个合格的产品经理，必须要重视三个方面的能力：

1，文档的规范能力；
2，项目管理能力；
3，跨部门沟通协作能力。

第一，文档规范能力。

要说文档写作，是产品经理的家常便饭，如果连这个都做不好，难免说不过去。但是文档，却偏偏是最好上手，最难精通的，浓缩着产品经理对于项目的理解与规划，一份具有前瞻性、逻辑性、延续性的文档，写出来实属不易。

文档写作，是一门大学没教过，注重积累的工作。要展开去说，怕是写几篇文章也说不完。我的朋友龙拓互动的狒狒同学可以说是一个文档方面的专家，大家可以从我的博客友链中摸索过去，细致了解。而我在这里，只提几个重点。

首先，是产品目的。通常很多写文档的人虽然开头会有这个部分，却常常省略或者应付了事。其实一个产品的目的，是最好的定位工具，也是在文档整体写作中，永远牢记于心的东西。是创新性突破，还是延续性增强，又或是配合整体战略需要对其他产品线予以补充？没有目的性的航船，走不出一个好方向。

然后，是产品的整体设计，也就是通常所说的sitemap，big picture。整体设计我认为又有三个重点：1，外展，套用物理学原理，将本文档设计作为一个点来看，确定它和其他文档的相互隶属关联性，以及相关产品线的互相影响性。一个变量引入，必然会对全局产生蝴蝶效应，除了应尽量遵循既有体系的产品设计原则，也需要在适当突破时，做明确约束说明，以利于相关产品线相应调整。2，是内扩，将本文档从一个点放大成为一个面甚至一个体，必然会发现本文档涉及的产品，有多个主干旁支：理清并标注明确。这样有助于你避免以后具体需求撰写的层级失误，并且能更好的把握体系内各节点的关联性与协同性。3，我们还要引进时间维度，将本文档的产品规划定义在产品发展的一个具体里程点上。这样，一个产品全局设计清晰，其未来的推进与衍生，就更为立体的展现在我们面前。

再后，是产品的具体设计。具体设计讲究的是层级分明。特别是在产品纵深非常多的时候，良好的结构是可读性的关键。为了量化产品的具体设计，我通常建议产品人员在具体设计需求的时候，进行简单的数据表结构设计。通过表结构设计，能够更好锻炼逻辑思维，同时也是对自身产品需求的一种反向检验。当你发现根据自己的需求而制定的数据表凌乱庞杂，很多需求频繁的跨表操作，那么从新审视一下需求就非常有必要了。

再再后，是业务流程与页面流程，分别是抽象化和具象化的业务进程描述。细谈又会很多，简单说，重点是清晰与细致。一个良好的流程设计，对产品文档的理解是非常重要的，是否通过流程设计图就能反馈出你的文档全貌，是检验流程设计好坏的重要标准。

最后一个要提的，是性能要求。性能要求虽然落笔简单，但是却是一个产品规模和运营成本的重要考量。支持用户量的多少，并发请求的响应速度等等，不可不慎重对待。

通过以上的简单描述其实可以发现，我在文档写作中很关注技术环节的内容。在很多公司，数据表设计、性能要求，都是拆到研发体系去进行的。但即使如此，这部分的内容仍然最好能在文档中体现，因为这是产品实现的程度和未来扩展性的关键。放弃掉对数据表和性能的要求，意味着文档需求再完善，也只能保证此阶段产品的实现。而一旦配合的研发人员并不是一个勤于思考的人，或者是即使勤于思考但是开发时间压力很大的研发同学，很可能意味着产品下一阶段升级、扩展的力不从心乃至需要推倒从来。相信每个产品经理，工作时间长了，总会有机会面临给这样的产品擦屁股的经历，为了自己或者其他接手人能够顺利的将产品演进下去，不再擦屁股，请做好技术环节的控制工作。不懂，可以问，可以与研发人员一起交流讨论，向其强调产品的纵深，学习并逐步培养自己的技术具体实现环节的敏感度。

产品文档，必须对产品编码、数据库搭建、服务器配置和运维需要，做到良好的预规范和限制，并为未来的测试工作，提供必要而细致的支持。而这种文档操作方式，也是下两个基本功实现的前提。

第二，项目管理能力

项目管理能力，是产品人员应该具备的一个素质。因为通常很少有公司会专门有流程管理人员，通常需要产品或者研发人员兼任。产品人员兼任的好处在于，因为了解产品内部的优先级，可以有效的对项目调整做出正确的判断，而研发人员担任流程管理，通常不敢砍掉任何功能，只好采用一些不完善的方式暂时替代性实现某功能，或者直接项目延期。如果产品不介入，哪些功能被稀泥和上了不知道，未来可能出现非常致命的问题。因此，即使所在公司是研发主导项目管理环节，产品人员也切不可甩手不理会，放弃了一个重要能力培养的机会。至少，旁听并思考项目进展合理性，是必要的。

项目管理的关键点很多，足可以开一个专门的培训课程讲上一个礼拜。这里也只挑两个重点。

1，是时间点的细化。对项目的进程管理，必须要将产品需求细致拆分，将每个小功能模块的工时算清楚。这个时候就体现出产品文档结构清晰的好处了，可以很快的理清楚小功能点的具体实现难度，并且理顺优先级和先后关系，实现项目的最优实现路线。

时间点明确后，可以进一步配合测试人员约定好代码测试和黑盒白盒测试的时间点。至少在黑盒测试阶段，产品人员应该积极参与。

2，是处理项目的突发事件。在中国公司里面，项目突发事件发生几率是很大的。比如临时某环节人员被抽调其他项目，以高层为首提出临时的需求变更，为配合市场战略而不得不提前的deadline等等。这个时候，单纯抓狂是没有用处的，对项目各流程的弹性是否留足，以对未来开发测试时间周期可能事件的预判；以及是否在产品规划时期，就已经考虑到非常状态下的功能模块取舍，都是项目进展稳定性的关键。非必要时刻，造成全项目组加班加点日夜鏖战是相当罪过的。当然，某些公司的领导，刻意制造这种必须加班的项目日程，冠以锻炼队伍、强化凝聚力的大标语的情况，超出项目调配的范畴之外。除此之外，一些正常的项目突发事件，如何理顺，不仅仅是项目实现的问题，更是让整个项目组成员不至于疲于奔命的关键，也是塑造自身领导力和被团队信赖的关键。

第三，跨部门协调沟通能力。

其实通过前面两点的叙述，就已经看到了大量的跨部门协调与沟通工作。因此，如果产品人员前两点较为用功，这第三点是一个顺理成章的事情，无需特别说明。

在我过往的工作经历中，很多时候产品团队会把相邻部门人员的满意度，作为一个产品经理的考核目标，并且比重不低。这其实就是在提醒产品经理，作为一个衔接职位，一不是最初战略的发起者而是贯彻者，二不是最终的实现者而是协调者，其实对于自身而言，一个产品项目能否顺利进行，很多时候已经超出了自身能力的控制范围。这个时候，如何学会调动相邻部门的积极性，让其中的同事认可你、配合你，乃至于相互督促互相提高，是最终目标实现的重要潜在条件。

人际关系管理，是一个更庞大的话题，今天也同样不可能展开了。就多说一句，想要其他人支持你满意你，最重要的是学会利他，学会站在对方的立场思考问题，将心比心，而不仅仅是就事论事。

限于篇幅，今天谈的内容只能浅尝辄止，抛出一些观点。希望到访的同行朋友也能够多提宝贵意见：有自己认为更应该成为产品人员的核心能力的能力，欢迎加以说明；或者就我提到的核心能力觉得我理解的有偏差的地方，也欢迎提出指正。大家共同交流以提高发展，才是最终目的。

谢谢阅读。作者：陆征 http://luzheng.blog.spforum.net/31540.html